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„…und dann musste es schnell gehen!“

Wenn die Supply Chain kritisch wird

Vor der Auswahl und Festlegung eines Lieferanten gibt es viele Instrumente, um den zukünftigen Partner auf Herz und Nieren zu prüfen. Selbstauskunft, Lieferantenaudit, Erfahrungen aus früheren Projekten …. Diese beruhen aber immer auf einer Tatsache: Die Daten berücksichtigen nur den aktuellen Ist-Zustand der möglichen Lieferfähigkeit. Nicht betrachtet werden markt- oder länderspezifische Entwicklungen, Überraschungen und Zufälle, die in jedem Projekt auftauchen. Aufgrund der „Nicht-Bewertbarkeit“ werden diese aber häufig ausgeblendet.

Gerade in volatilen Beschaffungsmärkten, beispielhaft sei hier der kommende Brexit genannt, kann dies zu Krisen im Produktentstehungsprozess führen. Mit Task-Force Teams, Eskalationsprogrammen u.v.a.m.  wird versucht diese Situationen wieder in den Griff zu bekommen.

 

Was aber wenn alle internen Maßnahmen nicht greifen?

 Die Verlagerung des gesamten Projektes oder eine Teilverlagerung einzelner Umfänge ist dann meistens die letzte Möglichkeit, den Serienanlauf erfolgreich zu meistern. Wird eine solche Entscheidung getroffen, muss es immer „schnell gehen“. Eine Verlagerung ist in der Regel das letzte Mittel, die damit verbundenen Risiken sind nicht vollständig absehbar.  Häufig wurden durch die vorher genannten Maßnahmen zu viel Zeit verspielt, um eine geregelte Neustrukturierung des Warenflusses zu organisieren. Außerdem gehört zu einer solchen Entscheidung sehr viel Fingerspitzengefühl, um den Serienanlauf nicht zu gefährden.

 

Welche Fähigkeiten erfordert eine schnelle und erfolgreiche Verlagerung?

 Neben der konventionellen Vorgehensweise (Projektmanagement, Audit, Run&Rate, etc..) ist bei kurzfristigen Verlagerungen auch die technologische Expertise zu relevanten Produktionsverfahren und das entsprechende Werkzeug Know-How ein entscheidender Erfolgsfaktor. Diplomatisches Geschick in der Kommunikation mit den beteiligten Teams und allen Hierarchieebenen ist ebenso gefragt wie klare Entscheidungskompetenz.

Die „Systemic Projectmanager“ der Schnitzer Group bringen in dieser speziellen Projektsituation umfangreiches methodisches, technologisches Erfahrungswissen mit. Ergänzt mit der Campus-Mentalität und der gelebten, globalen Schwarmphilosophie werden die Teams sehr schnell zu einem Treiber der Veränderung. Zeitdruck darf die Qualität der Neustrukturierung (Verlagerung) nicht gefährden. Gerade die unterschiedlichen Fähigkeiten der Teammitglieder gewährleisten eine jederzeit transparente und nachvollziehbarer Verlagerung. Ein Gesamt-Projektleiter der Schnitzer Group steuert seine Kolleginnen und Kollegen bei jeweiligen Schwerpunktthemen im Projekt. Dabei greift er auf das gesamte Erfahrungswissen der Gruppe zurück und holt sich die notwendige Unterstützung. Unabhängig, ob es sich dabei um einen Trainer für Workshops, Qualitätsmanager für Bemusterungsthemen, Werkzeugexpertise, Produktionsplanung oder Logistikanforderungen handelt. Über spezielle Bemusterungsvorlagen erhalten alle Partner einen Überblick über den aktuellen Stand der Produktfreigaben in der neuen Prozesskette. Run&Rate bzw. Serienfähigkeitsnachweise gehören dabei ebenso zum Portfolio der Schnitzer Group, wie die Begleitung des gesamten RampUp und darüber hinaus. Je nachdem wie lange der Kunde die Unterstützung der Schnitzer Group wünscht.

 

Was macht nun den Unterschied aus?

Ist Schnelligkeit gefordert, bedarf es einer absoluten vertrauensvollen Zusammenarbeit, hoher technischen Expertise, agilen Teams und konsequenten Entscheidungen. Der Schlüssel zum Erfolg ist aber immer eine zielgerichtete, diplomatische Kommunikation mit allen Stakeholdern, Teammitgliedern und beteiligten Firmen, um eine Verlagerung erfolgreich umsetzen zu können.